Många utvecklingsinitiativ i offentlig sektor handlar idag om digitalisering, analysförmåga, uppföljning eller effektivisering. Samtidigt är min erfarenhet att resultaten ofta blir begränsade när man inte samtidigt arbetar med helheten i styrningen.
Ledning, styrning och uppföljning behöver fungera som integrerade delar av samma system. Det räcker sällan att införa nya system, följa fler indikatorer eller ta fram mer data om det samtidigt saknas medvetna kopplingar mellan styrfilosofi, strategi, struktur, kultur och system. Inte minst behöver ekonomistyrningen harmoniera med den övergripande styrlogiken. Hur resurser prioriteras, fördelas och följs upp i relation till verksamhetens mål och effekter är grundläggande för att skapa en effektiv och ändamålsenlig organisation.
Resursfördelning behöver utgå från behov, analys och tydliga prioriteringar för att skapa begriplighet och legitimitet i organisationen. Budgeten behöver användas som ett aktivt styrinstrument där den förväntade effekten av prioriteringar och vägval tydliggörs. När sambanden mellan resurser, uppdrag och förväntade resultat blir otydliga riskerar styrningen att uppfattas som fragmenterad och svår att förstå.
I många organisationer finns viktiga delar av ett sammanhängande styrsystem på plats, men ofta var för sig. Strategier finns i ett sammanhang, ekonomin i ett annat och uppföljningen i ett tredje. Konsekvenserna blir ofta synliga först över tid, exp. omfattande uppföljning utan tydlig effekt eller ett stort beroende av lokala lösningar och enskilda individers förmåga att hålla ihop helheten.
Kanske är därför en av de viktigaste utvecklingsfrågorna i offentlig sektor inte hur mycket mer data, uppföljning eller nya system som införs, utan hur väl organisationen lyckas skapa ett sammanhängande system för ledning och styrning där helheten hänger ihop och stödjer verksamhetens faktiska uppdrag och effekter.
/Christina Alvelin
Lägg till kommentar
Kommentarer